KI im Team: Produktion ist billiger als Koordination

Vanessa Meyer bringt es auf einen Satz, den ich ziemlich treffend finde: Produktion ist inzwischen billiger als Koordination. Meyer hat zusammen mit John Sjölander Afoot gegründet. Die KI-Plattform hält fest, was ein Team in Meetings entschieden hat, wer was übernimmt und wo noch Uneinigkeit besteht. In kurzen Videos und auf ihrem Substack beschäftigt sie sich mit der Frage, wie Management in KI-nativen Unternehmen aussehen muss.

Ihre These: Seit jeder mit Claude oder ChatGPT in ein paar Stunden einen brauchbaren Entwurf baut, liegt der Engpass nicht mehr beim Machen. Er liegt dort, wo sich Menschen einigen müssen, was davon gilt. Die Diagnose halte ich für richtig. Bei der Antwort darauf fehlt mir etwas, dazu weiter unten mehr.

Ein Gedankenexperiment: sechs Prototypen bis Mittwoch

Stell dir einen Onlinehändler für Outdoor-Ausrüstung mit 40 Leuten vor, der sich selbst als KI-first bezeichnet. Die Firma ist erfunden, sie dient in dieser kleinen Serie aus drei Beiträgen als Testlabor.

Am Montag kommt im Weekly die Frage auf, warum so viele Kunden den Checkout abbrechen. Früher hätte jemand ein Ticket angelegt, und das Produktteam hätte zwei Wochen später eine Variante getestet. Diesmal sieht es am Mittwoch so aus: Die Produktleiterin hat einen klickbaren Prototyp mit einem einseitigen Checkout gebaut. Der Marketingchef, der seit der letzten Umstrukturierung kein Team mehr führt und wieder selbst mitarbeitet, hat eine Variante mit Gratisversand ab einem bestimmten Warenwert. Zwei Entwickler haben unabhängig voneinander je eine Lösung mit Express-Zahlung umgesetzt. Die Werkstudentin hat aus 3.000 Kundenmails eine Analyse gezogen, die mehrere dieser Ansätze infrage stellt. Und aus dem Kundenservice kommt ein sechster Vorschlag, der eigentlich ein anderes Problem löst.

Jede dieser sechs Arbeiten ist ordentlich, und jede wäre vor drei Jahren ein Projekt für eine ganze Woche gewesen. Am Donnerstag sitzen alle in einem Raum und sollen sich entscheiden.

Was dort passiert, kann man sich ausmalen. Nach einer Stunde einigt man sich vermutlich auf eine Mischung aus drei Prototypen, mit der niemand richtig glücklich ist, die aber auch niemanden kränkt. Gebaut wird sie trotzdem, weil der Kalender voll ist und die nächste Frage schon wartet.

Die Groan Zone wird voller

Meyer erklärt das mit einem Modell aus der Moderationspraxis. Der Begriff „Groan Zone“ stammt aus dem Facilitator's Guide to Participatory Decision-Making von Sam Kaner und Kollegen. Gruppenentscheidungen haben dort die Form einer Raute: Erst geht es auseinander und alle Ideen kommen auf den Tisch, dann muss es wieder zusammenlaufen, bis eine Entscheidung steht. Dazwischen liegt die Groan Zone, die Phase, in der alle stöhnen. Man redet aneinander vorbei, meint mit demselben Begriff verschiedene Dinge, denkt in unterschiedlichen Zeiträumen und merkt, dass sich die Vorschläge gegenseitig ausschließen.

Unangenehm war diese Phase schon immer. Neu ist, wie viel auf der linken Seite der Raute ankommt. Früher hat der Aufwand selbst gefiltert: Wer einen Prototyp wollte, musste eine Woche investieren, also kamen nur Ideen durch, an die jemand wirklich geglaubt hat. Dieser Filter fällt weg. Ein brauchbarer Entwurf kostet heute einen Nachmittag, und mit Zugriff auf das Firmenwissen sind diese Entwürfe auch noch gut recherchiert. Meyer nennt das „Company Brain“. Wie so eine Wissensebene technisch aussehen kann, steht im Beitrag über das Open Knowledge Format für KI-Agenten.

Mehr Intelligenz im Team macht die Groan Zone also nicht leichter, eher schwieriger, weil die Gruppe jetzt zwischen sechs plausiblen Optionen wählen muss statt zwischen zwei halbgaren.

Wenn die Chefin wieder selbst baut

Den interessantesten Punkt bei Meyer übersieht man leicht. Meyer beobachtet, dass viele Unternehmen gerade Hierarchieebenen streichen: Führungskräfte haben weniger Leute unter sich und arbeiten wieder selbst mit. Mit KI liegt das nahe, weil eine erfahrene Person mit ein paar Agenten eine Menge wegschafft (wo genau der Unterschied zwischen KI-Assistent und KI-Agent liegt, habe ich separat aufgeschrieben).

Im Gedankenexperiment sitzen damit zwei Leute am Tisch, die Macht haben und gleichzeitig einen eigenen Vorschlag mitbringen. Die Produktleiterin soll die Runde moderieren und hat selbst einen der sechs Prototypen gebaut. Wie neutral kann sie da sein? Und wie offen widerspricht die Werkstudentin, wenn ihre Analyse ausgerechnet den Prototyp der Chefin zerlegt?

Wer moderiert, kann nicht gleichzeitig die eigene Idee durchbringen wollen. Das galt schon immer, kam aber seltener vor, weil Führungskräfte früher kaum mit etwas Fertigem in eine Runde gekommen sind.

Weglassen ist die eigentliche Arbeit

Eine weitere Verschiebung, die Meyer beschreibt, halte ich für zutreffend: In KI-first-Teams dreht sich die Diskussion immer seltener darum, was man noch bauen könnte, und immer öfter darum, was man nicht macht. Mehr zu produzieren bringt wenig, wenn es ohnehin jeder kann. Fortschritt heißt dann, dass ein Team fünf von sechs Prototypen begräbt und den sechsten wirklich fertig macht.

Das ist schwerer, als es klingt, weil hinter jedem der fünf begrabenen Entwürfe ein Mensch steht, der daran gearbeitet hat und ihn gut findet.

Meyers Antwort: Moderation lernen

Ihre Konsequenz lautet, dass Führungskräfte lernen müssen, Gruppen durch die Groan Zone zu führen, statt sie abzukürzen. Die meisten tun das Gegenteil, weil niemand gern in der Unsicherheit sitzt und das Team auf eine schnelle Einigung drängt. Heraus kommt der verwässerte Kompromiss aus dem Gedankenexperiment.

Dazu gehört für sie, Widerspruch aktiv herzustellen. Meyer hat darüber einen eigenen Text geschrieben, How To Engineer Dissent. Wer widerspricht, riskiert seinen Platz in der Gruppe, also schweigen die meisten lieber. Meyer hält diese falsche Harmonie für den Normalfall. Ihre Vorschläge sind handfest: Pre-Mortems („Angenommen, das Projekt ist in sechs Monaten gescheitert. Woran lag es?“), die Führungskraft spricht als Letzte, und ein Team, das sich zu schnell einig ist, muss erst noch eine ausgearbeitete Alternative vorlegen.

Zur Einordnung gehört, dass Afoot genau die Infrastruktur baut, die Meyer am Ende fordert. Sie sagt das am Ende ihres Textes selbst. An der Diagnose ändert es nichts, den Schluss „dafür braucht es ein Tool“ würde ich trotzdem mit etwas Abstand lesen.

Was mir an der Antwort fehlt

Moderation ist ein wichtiger Hebel, allein löst sie das Problem aber nicht. Ich sehe zwei Gründe dafür.

Erstens braucht nicht jede Entscheidung eine Groan Zone. Jeff Bezos unterscheidet in seinen Aktionärsbriefen zwischen Entscheidungen, die man kaum zurücknehmen kann, und „Two-Way Doors“, ausführlich im Brief von 2015, kurz noch einmal im Brief von 2016. Das sind Türen, durch die man auch wieder zurückgehen kann. Ein neuer Checkout gehört klar zur zweiten Sorte. Dafür sechs Leute durch eine anstrengende Konfliktphase zu schicken, wäre Verschwendung, denn nach drei Wochen A/B-Test weiß das Team mehr als nach jeder Diskussion. Die eigentliche Fähigkeit liegt darin, die wenigen Entscheidungen zu erkennen, bei denen sich der Streit lohnt.

Zweitens ersetzt Moderation keine klare Zuständigkeit. Steht im Gedankenexperiment vorher fest, dass die Produktleiterin über den Checkout entscheidet und die anderen beraten, wird die Runde am Donnerstag eine ganz andere. Gestritten wird trotzdem, aber jeder weiß, wofür. Dazu passt ein Werkzeug, das Bezos im Brief von 2016 beschreibt, „Disagree and commit“: Man sagt offen, dass man anderer Meinung ist, und zieht trotzdem mit. Die Frage, wer am Ende entscheidet, wird mit KI wichtiger, weil es so viel mehr zu entscheiden gibt.

Und noch etwas fällt mir auf. Meyer beschreibt KI vor allem als etwas, das die linke Seite der Raute flutet. Dieselben Modelle können aber auch beim Zusammenführen helfen, indem sie sechs Prototypen nebeneinanderlegen und herausarbeiten, wo zwei Vorschläge sich wirklich widersprechen und wo sie nur unterschiedlich benannt sind.

Zwei offene Fragen für die nächsten Teile

An einer Stelle sehe ich es genau andersherum. Meyer sagt, KI verlängert die Phase der Unsicherheit. Ich vermute, dass KI sie oft zu früh beendet, weil jeder schon mit einer fertigen, gut begründeten Meinung ins Meeting kommt. Darum geht es im zweiten Teil: Warum wir mit KI zu früh sicher sind.

Der dritte Teil dreht sich um die Frage, was mit Widerspruch passiert, wenn er gegen einen Stapel überzeugend formulierter Analysen antreten muss, und ob riskante Ideen dabei schlechtere Karten haben.

Mich interessiert, wie das bei dir läuft: Gibt es in deinem Team eine Person, die am Ende entscheidet, oder wird so lange diskutiert, bis alle zustimmen können? Schreib mir auf LinkedIn: eric-hinzpeter-content-marketing